奥的斯电梯品牌扩张之乱象
来源：本站 发布时间：2014-02-21 17:30:49 点击次当奥的斯电梯在北京地铁4号线发生伤亡事件后，仅不到二周时间，深圳、上海、南京、大连、广州又接连出现故障，再次发生人员伤亡，由此暴露出来的企业“责任感”缺失值得反思。奥的斯作为一家美国电梯品牌，现已占据国家政府采购的垄断地位，而其对品质的懈怠和服务的缺失，显然与自己的行业地位并不相称。
与之对应的，近年来一批民族企业虽苦练内功，绝地反击，但仍没能打破外资品牌的垄断地位，特别是在一些重要政府采购项目里，本土品牌却非常鲜见。甚至在某些地方政府的招标过程中，还做了较明确的等级划分，导致大量优质价廉的“国货”始终竞争不过“洋品牌”。现在，透过“奥的斯事件”政府采购应引起警觉，过度依赖外资品牌是否可行需重新审视。
不可否认，以往知名洋品牌的产品和服务质量确实有优势，而现在很多洋品牌实际在国内贴牌生产，质量很难得到保障，且不愿承担基本的服务成本。透过“奥的斯事件”，似乎可以肯定“洋品牌”身上的“品质光环”已悄然褪去。据媒体披露，自北京4号线地铁正式运营的3年来，奥的斯厂家对检修维护工作重视程度并不高。据北京质量技术监督局张巨明透露：“奥的斯事故原因是其电梯存在设计缺陷，与售后维护保养不到位有关”奥的斯对认定结果拒绝表态，但不管其表态与否，著名企管专家谭小芳老师认为，奥的斯电梯事故频发与品牌扩张过快有密切关系。
著名企管专家谭小芳老师的观点如下：首先，事故频发的奥的斯电梯旗下电梯品牌虽多，对于企业管理也会带来一些困难，但与其质量管理上的双重标准更有关系。我们想一下先——自诩“世界最大电梯公司”的奥的斯，为什么给中国提供的产品频频出现故障？其二，奥的斯不惜以各种方式扩大市场份额，但内控体系却在膨胀之后与“世界第一电梯品牌”渐行渐远，事实上打着“奥的斯”旗号的各家公司之间有着本质的区别。
中国市场上的奥的斯、西子奥的斯、快速（EXPRESS）、星玛（SIGMA）四大品牌均由美国联合技术公司（UTC）控股，奥的斯为奥的斯公司原有品牌，北京地铁事故电梯即为此品牌。快速公司前身是英国品牌，1996年美国联合技术公司将EXPRESS纳入奥的斯电梯公司，成其独立品牌。1999年LG与奥的斯开始合作，前者旗下乐金（LG）电梯更名为星玛（SIGMA）电梯。
从最初的北京地铁四号线事故，我们知悉了这样的情况，国内很多的电梯，都是不符合规格的，最普遍性的问题就是，有很多工程为了节省成本，采用轻型电梯替代重载电梯。而这种削减成本的方式，是造成事故的主要内因。而建造过程中的诸多步骤，无一不为其放行，开绿灯，以至于酿成最终的祸果。而对于酿成祸果的这些因素，奥的斯是否应该负上一定的责任，这个不言而喻！奥的斯，能否重新恢复国际电梯巨头的信誉地位，在于是否能够深入了解以人为本的原则。关乎人生命安全的问题，一点儿都不能疏忽！
不难发现，奥的斯的膨胀路径采取的是一种“与当地电梯企业合资，进而控股”的模式，但面对快速扩张的市场机遇，企业的各项准备都做好了吗？恐怕很多企业是兵马先行再补粮草的，原因也不难理解——怕错过发展机会。为了争夺中国市场这块快速增长的大蛋糕，奥的斯在享有快速增长的高额回报中扩张太快了。无疑，奥的斯是全球电梯行业的领跑者，但遗憾的是，作为中国乃至全球领先者的地位致使奥的斯的领导层忽略了对企业自身基础的审视。
收购扩张外延式为主的经营发展模式具有高起点，能够快速获得资源的优点，但同时也存在一定的风险。风险主要包括资金压力、庞大的分支会造成资源配置等企业经营管理上的负担、企业效率有可能会受到影响，同时产品的质量、品牌的浓厚度也有可能下滑。伴随奥的斯公司的迅速膨胀，经营管理的风险也不断加大。尤其是近几年，高层走马观花似的更换使得公司战略并没有得到很好的落实。相比之下，同处电梯市场前列的三菱电梯、日立电梯、通力电梯在中国的发展要稳实得多。
同属电梯行业，日本三菱在国内的电梯合资公司是1987年与上海电气等公司共同投资组建的上海三菱电梯有限公司。经过20多年的发展，上海三菱已成为全球电梯产量最高的单体企业。芬兰通力集团在国内也仅有通力和巨人通力两个品牌。2005年2月，通力集团与国内电梯行业最大的本土品牌企业浙江巨人电梯有限公司达成合资协议，组建巨人通力电梯有限公司。
奥的斯品牌电梯发生事故后，一个明显的变化是，奥的斯公司旗下各子品牌之间的斗争越加激烈。“我们做的是西子奥的斯品牌，不是奥的斯品牌。”青岛电梯奥的斯销售有限公司一名经理告诉记者，向客户介绍产品时，他会这样强调，“两者虽然都属奥的斯公司，但是在生产工艺上存在很大的不同。”
鱼会被水呛死吗？这种情况是存在的，只要鱼下潜深度超过身体所能承受的极限，就会失去足够的浮力而下沉溺水。不过少有这么倔强的鱼，却常常有这么信心膨胀的企业。对那些开始致力于规模扩张的国内品牌与国内企业来说，奥的斯的遭遇同样是个警示，因为对很多企业来说，人才和管理的跟进总是比规模的扩张要慢一拍。
谭小芳老师甚至怀疑：在奥的斯电梯事故、故障问题的后面，潜藏着奥的斯企业对零部件供应商整体质量评估体系的巨大隐患。奥的斯企业上上下下——过分追求数量扩张导致质量问题的过分扩大，因为一点小瑕疵会由于越来越复杂的设计和快速增长的数量而迅速放大并蔓延。谭老师希望通过此次事故，奥的斯吸取的教训应该不止一点点，异地扩张不能只注重规模，品牌的培养需要靠品质的推动，产品的设计、质量、维护保养等都是保障安全的重要环节，大规模扩张带来的经营管理、资金等各种风险尤其需要注意。看过了奥的斯电梯的案例之后，我们再了解一个案例吧——谁知道益海嘉里?
谁是中国最大的米面加工企业?
谁是中国最大的食用油精炼企业?
谁是中国最大的食用油脂压榨企业?
谁是中国最大的小包装食用油、特种油脂和油脂化学品生产企业?
答案是益海嘉里。益海嘉里是全球多元化跨国公司新加坡丰益国际集团的下属子公司，由丰益国际和美国ADM公司共同在中国设立的外商投资企业，他们是全世界最大的粮食、食用油及农产品供应商、贸易商之一，也是中国最大的粮油加工集团。从2002年开始，益海嘉里在中国国内共整合、兼并了食用油粗炼和精炼厂24家，特殊油脂生产厂5家，灌装油生产厂20家，大米厂2家，面粉厂5家。完成了从原料到成品的产业链纵向一体化布局，建立了规模宏大的生产体系和庞大的经销网络，其经销商目前已达2000多家，遍布中国400个大中城市。
很多中国人并不知道益海嘉里的战略布局，甚至连益海嘉里这个名字都没听说过。但是中国人却不可能不知道“金龙鱼”!“金龙鱼”食用油正是益海嘉里众多产品品牌中的一个。在益海嘉里的产品系列中，包括了“金龙鱼”食用油、“金龙鱼”大米和“金龙鱼”面粉;以及“口福”牌豆奶粉、“元宝”牌大豆油、“胡姬花”牌花生油和调和油、“香满园”牌大米、面粉、食用油和谷物等系列产品。几乎每一个产品系列都拥有自己独立的产品子品牌。
益海嘉里的运作模式就是典型的产品品牌运营模式，益海嘉里站在终端产品品牌的幕后，以投资公司或集团本部为大本营，谋划产业链格局、控制产业链流程、驾驭产业链资源，从原料加工贸易到最终产品生产销售、从多品牌产品终端到渠道建设和市场占有，最终占据行业寡头的垄断地位，打造出一整条产业链的系统优势和竞争壁垒，让对手无法跨越。
当中国众多的粮油加工企业还在为是否建立自有品牌而犹豫不决时，益海嘉里已经完成了对中国市场的整体战略布局。在益海嘉里的战略规划中，品牌只是控制和影响终端消费者的基本工具，每个产品品牌的设计和推出都只突显一个功能，那就是在不同的细分市场内，打造出一个领导者品牌形象，并以此形成对各个环节竞争对手的狙击和防御。
益海嘉里与奥的斯电梯的品牌扩张模式的不同之处在于：“金龙鱼”等产品品牌是为益海嘉里的整体战略服务的，它们在各自不同的市场领域内发挥着引导消费者、保持领导者形象和抵御竞争对手的功效;而“奥的斯”的品牌扩张却是建立在泛品牌的理念前提之下，去冲击或试图影响不同市场、不同领域的消费者。显然，奥的斯的品牌扩张战略是混乱的、思路是模糊的。
我们都知道，利用品牌优势，延长或扩充产品线，不仅可以节省资源，使新开发的产品能迅速地被市场认知，还可以通过不同产品线的产品在市场生动化的组合上给品牌更强有力的支持，使品牌的支撑体系强大起来。但是，如果在品牌还未得到认知或者品牌的卖相并不高的情况下，就过早地品牌扩张，这时产生的负面作用可能会更大。
我知道这样一件事情，有一种妇女保健产品是区域性品牌，在华东地区的品牌知名度很高，在西南地区的美誉度较好，在华南地区的品牌知名度与美誉度都不如以上两个地区，但两项综合起来要比以上两个地区强。在华东地区，有人利用此种产品的品牌优势开始生产女性化妆品，结果在这个区域没有卖起来。这到底是什么原因呢？经过调查结果显示，大家不相信这个品牌的化妆品一定会好。不过，奇怪的是，选择在华南地区生产同品牌的女性化妆品，结果与
